2022年5月28日，在周六全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風華先生讓運營總監(jiān)和物流副總分享了本次由總經(jīng)辦牽頭組織的內(nèi)審時所發(fā)現(xiàn)的問題，并以此為引題，闡述了內(nèi)部管理“三問”，即如果我們的系統(tǒng)這么完美，為什么有這么多的行為游離在系統(tǒng)之外？如果我們的內(nèi)控這么健全，為什么有這么多的問題經(jīng)常發(fā)生？如果我們的管理這么有邏輯,為什么有這么多的問題長期得不到解決？

這周，在總經(jīng)辦的牽頭下，內(nèi)審組對各模塊的管理現(xiàn)狀進行了審核和評估。在內(nèi)審過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一些不規(guī)范的問題，比如ERP系統(tǒng)部分模塊之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性不強、業(yè)務員銷單滯后、倉庫工作人員不及時輸單等。造成上述問題，一方面是工作人員專業(yè)性不足，另一方面是員工在日常工作中沒有養(yǎng)成按規(guī)矩做事的工作習慣。今天所講的“內(nèi)部管理三問”是對過去工作不足的總結(jié)，是對企業(yè)精神“認真、嚴謹、規(guī)范、高效”踐行情況的反省。同時，也是我們未來改善的工作重點之一。

一、如果我們的系統(tǒng)這么完美，為什么有這么多的行為游離在系統(tǒng)之外？

早在2007年，公司就開始推行ERP系統(tǒng)，讓大家在智能平臺上，按統(tǒng)一的規(guī)則做事。過去15年了，我們的日常工作還有很多行為是游離于系統(tǒng)之外。譬如經(jīng)常發(fā)生刪單的現(xiàn)象導致系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后銜接不起來，實物入庫了還需要補齊前工序的首檢確認記錄，貨都發(fā)給客戶了系統(tǒng)中的測試報告還沒有上傳……公司把架構(gòu)、體系、制度、流程等融入系統(tǒng),其目的是希望確保物流、信息流和數(shù)據(jù)流的統(tǒng)一性，為決策層的判斷和決策提供準確、及時的信息。但是，由于員工的工作習慣問題，導致ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和信息不能反應當下實際狀態(tài)。由于管理者在處理問題時沒有做到當人、當?shù)?、當時解決，影響了問題處理的時效性。這段時間，我經(jīng)常講到一個案例：4月30日，由于雅格分廠停電，導致亮燈看板因產(chǎn)出不足而觸發(fā)預警。雅格生產(chǎn)副總李磊到5月4日（五一收假后）才回復4月30日的預警。預警的目的是什么？不是補記錄，而是讓管理者在收到預警信息后第一時間到現(xiàn)場，快速的解決問題。公司推行ERP系統(tǒng)一方面是實現(xiàn)物流、信息流和數(shù)據(jù)流的合一，另一方面是通過ERP系統(tǒng)管理工具來約束員工的操作行為和改變員工工作的隨意性。記得在2017年的“三流會”上，公司要求業(yè)務、財務和生產(chǎn)等單位的負責人列席會議，其目的是讓不同的模塊的工作人員在ERP系統(tǒng)上協(xié)同作戰(zhàn)，以確保數(shù)據(jù)流和信息流的準確性和及時性。從今日起，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護方面，無論是策劃者、執(zhí)行層，還是監(jiān)督單位都要正視問題，并找方法解決問題。比如是邏輯和流程問題，標準辦要牽頭策劃；是系統(tǒng)本身功能不足或存在漏洞，資訊部要補齊短板和完善系統(tǒng)；是執(zhí)行過程中不按要求做事的問題，分管負責人要做好督導，監(jiān)督單位要拿出態(tài)度來，該處罰的要從嚴處罰；對不能勝任工作或沒有成長思維的人員，人資部要做好人員儲備，該換人的要換人。

二、如果我們的內(nèi)控這么健全，為什么有這么多的問題經(jīng)常發(fā)生？

在內(nèi)審末次會議上，內(nèi)審負責人問到系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實物的流轉(zhuǎn)是否一致時，財務人員回復：通過盤點確定實物都在車間或倉庫，但是由于工作人員沒有及時繳單或輸單，導致系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)不能反應物料的真實流轉(zhuǎn)狀態(tài)。如果系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)不準確，不能為管理者的判斷和決策提供依據(jù)，就等同于內(nèi)控失效。在日常工作中，類似的情況還有很多，比如內(nèi)審組成員發(fā)現(xiàn)：業(yè)務員的工作習慣很不好，貨都發(fā)給客戶了，一兩周還不銷單；MPS專員在簽核交期時沒有考慮到工藝的復雜程度；物控員在下采購時沒有認真評估供應商的產(chǎn)能等等。其實，內(nèi)控工作是否健全，不是看你邏輯策劃得有多嚴謹、流程有多規(guī)范、系統(tǒng)中設(shè)置的控制點有多少，而是看你的執(zhí)行過程是否遵循規(guī)則，執(zhí)行結(jié)果是否達到預期。客觀的說，如果我們的內(nèi)控健全就不會出現(xiàn)這么多拖期訂單，如果我們的內(nèi)控健全就不應該出現(xiàn)產(chǎn)出不均衡，如果我們的內(nèi)控健全就不應該有那么多尾數(shù)長期沒有清完……在內(nèi)控方面，我們要有以結(jié)果為導向的思維，不能看你做了什么，而是看你實現(xiàn)了什么。我們不能做規(guī)劃的優(yōu)等生，執(zhí)行結(jié)果的困難戶。

三、如果我們的管理這么有邏輯,為什么有這么多的問題長期得不到解決？

今天早上，我收到A009客戶關(guān)于板材架高低腳的投訴和Q005客戶的交期投訴。這兩起投訴也是我們長期得不到解決的問題。在日常管理工作中，類似的問題還有很多，比如稽查部門每周通報PE策劃存在工序多建或少建的問題、成品車間發(fā)現(xiàn)腳套松動問題、一些五級預警長期消不掉等。如果我們的管理工作這么有邏輯，就不會出現(xiàn)這么多問題長期得不到解決。一個學習型的組織應有成長思維，能把學到的知識應用到工作中去，把工作中的經(jīng)驗進行總結(jié)并制定成標準。其實，最好的學習就是問題學習，即在解決問題的過程中去汲取教訓和總結(jié)規(guī)律。如果不能學以致用，那么我們組織的如經(jīng)理讀書會、讓經(jīng)理每天寫讀書心得，讓CQE寫CAP改善報告并到車間培訓等活動的意義和價值又如何體現(xiàn)？

無論是系統(tǒng)維護還是內(nèi)控管理，我們都應遵循“認真、嚴謹、規(guī)范、高效”的企業(yè)精神。在系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護的方面，策劃者、執(zhí)行層和監(jiān)督單位都要正視問題，找方法解決問題，并讓員工養(yǎng)成按要求做事的工作習慣。在內(nèi)控方面，我們要以結(jié)果為導向，不能做規(guī)劃的優(yōu)等生，執(zhí)行結(jié)果的困難戶。同時，我們要有成長思維，做到學以致用，在解決問題的過程中去汲取教訓和總結(jié)規(guī)律。