2020年11月23日，在周經(jīng)理例會上，總經(jīng)理王風華先生闡述管理工作要做到科學、理性和精細化。

10月份運營數(shù)據(jù)顯示配件科沒有達到年度預算的盈利目標，針對這個問題祁副總向王總報備如下：為了實現(xiàn)盈利目標，計劃在11月份讓配件科的產(chǎn)能提升到50萬支以上。在后期工作中，祁副總沒有給王總提交詳細的產(chǎn)能提升計劃和具體的改善方案。也就是說，針對配件科沒有達成盈利目標這個問題，我們的管理干部除了工作上簡單的報備外，就沒有下文。這種管理方式是沿用二十年前粗放的模式去經(jīng)營企業(yè)。在管理越來越精細化的今天，我們要通過科學、理性的數(shù)據(jù)分析去發(fā)現(xiàn)問題，以精細化的理念去指導企業(yè)運營，這樣才能解決問題和達成目標。精細化管理是一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化以及服務質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式。那么，我們?nèi)绾巫龅焦芾砭毣兀?/span>

   一、管理精細化就是做到科學、理性

管理精細化的本質(zhì)就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標進行分解、細化和落實的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程。就拿配件科實現(xiàn)盈利目標這個案例來說。要想實現(xiàn)盈利目標，我們要做好以下精細管理工作。1、理性的分析現(xiàn)狀。在制定產(chǎn)能提升計劃前，我們應分析出當前的實際產(chǎn)能是多少？各類配件的占比分別是多少？實際產(chǎn)能與目標的差距有多大？如果要實現(xiàn)目標我們需要解決哪些瓶頸問題等。如果這些情況沒有摸清楚，就很難制定出一份科學的產(chǎn)能提升計劃。2、科學的分解目標。要想實現(xiàn)總體目標的達成，我們必須把目標進行分解。比如說，腳絲要生產(chǎn)多少付、鋼皮和眉毛要生產(chǎn)多少支、中梁要生產(chǎn)多少只等。同時，我們要把配件的生產(chǎn)任務分解到周、分解到天、分解到班，甚至分解到小時，并確保各班組每小時、每個班、每天的生產(chǎn)任務都能達成。3、做好資源匹配。要想實現(xiàn)目標，我們就應給予生產(chǎn)單位相應的資源支持，正所謂“三軍未動，糧草先行”。對于生產(chǎn)單位來說，人員、機器、物料、場地、技術資料等就是糧草。如果糧草不足就很難打勝仗，而且我們要優(yōu)先解決瓶頸問題的配套資源。因為瓶頸問題是短板，如同木桶原理，木桶的那塊短板就決定了木桶能盛多少水。在精細化管理理念里，既不能定個籠統(tǒng)的概念性目標，也不能拍拍腦袋做決策，而應理性、科學地去分析現(xiàn)狀、確定目標和制定方案。

二、精細化管理就是在規(guī)范化的基礎上優(yōu)化體系

很多人認為管理精細化就是分工越細越好，流程設置越多越好，過程控制越嚴越好。其實，精細化管理就是分工明確，落實責任，即將管理責任具體化、明確化。它要求每一個管理者都要到位、盡職。分析一個人的執(zhí)行能力要從以下四個方面去判斷，即知不知、能不能、愿不愿、繁不繁。繁不繁是公司在推行精細化管理理念后提出來的。管理工作就是要盯緊目標，抓住關鍵。一個人的精力有限，如果想面面俱到就有可能撿了芝麻丟了西瓜，抓不住問題的本質(zhì)。在流程設置方面，我們應圍繞員工好做事來展開。比如說，前兩年ERP系統(tǒng)設置存在以下缺陷：同一個指標的數(shù)據(jù)要到好幾個模塊或報表中去查詢，而且報表與報表之間的數(shù)據(jù)關聯(lián)性也不強，最后還得通過人工對各個報表中的數(shù)據(jù)進行二次分析。對于用戶或操作者來說，ERP系統(tǒng)就應做到“自動檔”和“一鍵啟動”。如果我們的系統(tǒng)操作還像以前的手動檔那樣繁瑣的話，員工就有可能選擇走捷徑、弄虛作假，或者是半路熄火，最終的結果是執(zhí)行力打折扣。解決繁不繁的問題不只是體現(xiàn)在系統(tǒng)操作上，它還包括車間布局、流程設置、工藝策劃及品質(zhì)控制等多個方面。無論哪一個管理模塊的前期策劃都應周密、科學、得當，而且要讓員工好操作、易上手，否則就有可能出現(xiàn)執(zhí)行偏差或者產(chǎn)生不了相應的執(zhí)行結果。

管理精細化就是要求我們理性分析問題，結合企業(yè)的現(xiàn)狀制定科學的方法，并在規(guī)范化的基礎上不斷地優(yōu)化流程、完善體系。讓員工在實際操作或應用過程中易上手、好做事。只有這樣才能整合體系，實現(xiàn)精細化管理在企業(yè)發(fā)展中的功能、效果和作用。